1×03 | Cómo innovar en la formación interna de los equipos

Villena, si quieres comentar…

—Totalmente. Además, es que va muy en la línea. Es verdad que nosotros implementamos todas estas dinámicas de casi «forzar», pero no es forzar porque al final les encanta este espacio de un poco más de dispersión, de relax. Inventamos nuestro «Friday» de venir y de empezar a ver tú quién eres a nivel personal, a empezar a empatizar con otras personas, con otros departamentos. Además, siempre hay lo típico interdepartamental, que muchas veces hay fricciones, pero luego le conoces y lo hablas en otro ámbito y todo se solventa al final.

Entonces, existe esta tónica también a nivel de poder meter la parte humana, la parte que no nos pueden quitar de socializar, y llevarla a ese nivel. La verdad es que es difícil, la respuesta es complicada. Sí, pero bueno, al final creo que el sentido común debe aplicar en este caso, y de eso sabemos mucho. Tratamos de ponerlo mucho en Cívica en este caso también. Es decir, como dice el dicho: «La virtud de pedir, no gracias», o «La virtud de pedir está en saber dar». Bueno, estamos hablando de muchas cosas, mucho tipo de formaciones y de conocimiento.

Y por favor, que ningún cliente se nos pierda. Ahí es donde está el sentido común. El día que entre el cliente ruso, el sueco, el americano o el belga, serás el primero en apuntarte a las clases para que puedas dar el soporte necesario. Entonces, ¿dónde están los límites? Pues hay que poner un poco de sentido común. Y ahí es donde tratamos de explicar: «Oye, seguro que te llegará lo que nos estás pidiendo, pero ahora mismo tenemos que priorizar otra serie de cosas». Ver a la persona proactiva, que aprovecha mucho también para la empresa, es una alegría ver que esta persona quiere crecer porque está acompañando de esta manera.

Obviamente, cuando hacemos la entrevista se lo decimos: «Mira, tienes esta hora de formación, ¿vale? Que está relacionada con el trabajo». Porque si pide cocina japonesa, a lo mejor la respuesta es «no». Eso no quiere decir que a lo mejor hagamos un taller como team building de cocina japonesa, pero…

Un poco los resultados, el avance es un poco… no lleva lo que tú estás diciendo. Claro, tiene que haber una estrategia. Y en Viridiana, nosotros que somos 800 compañeros, la estrategia tiene que estar muy clara, ¿no?

—Sí, a ver, la estrategia… y bueno, era lo que un poco decía al principio. Tenemos un rumbo muy claro, un plan muy claro, luego tenemos mucha adaptación a ese plan porque durante un año pasan muchas cosas. Y ahora viene un cliente o un proyecto concreto que necesita una formación diferente, aunque no era a priori lo que la petición concreta que tenían. Y luego también tiene mucho que ver con el involucramiento que tienen los trabajadores al respecto, porque es verdad que hay un poco de todo, hay gente que pide mucho, pero luego no se involucra al nivel en el que sería óptimo para que luego le sirva en su vida profesional y personal.

Finalmente, nosotros llevamos un récord de veras, pero realmente el empleador a lo mejor está un poco perdido. Ahí también la parte de comunicación interna es fundamental, saber contar todo esto. Exacto. De hecho, como hablábamos antes, al principio cuando tú entras en Cívica, pues tienes ideas junto con tu líder de práctica de ese «carril path», ese camino que vas a desarrollar en Cívica durante el tiempo que estés. A partir de ahí, es verdad que el primer día tienes 40.000 cosas, 40.000 informaciones, contenido formativo por temáticas, en este caso está disponible para ti.

Efectivamente, la comunicación interna, las sesiones reforzadas de comunicación, ayudan a recordar que aquí tienes esto y que puedes seguir haciendo esto. Los líderes de práctica en sus reuniones con los equipos igual: «Oye, estoy viendo que tenemos aquí una documentación que todavía no habéis tocado». Hay que ser machacones, exactamente. Es el recordatorio, es la mejor manera de intentar… tenemos una intranet y una newsletter todos los meses. En la newsletter que se envía desde marketing vienen todos los cumpleaños, lo que se ha hecho, la persona que va a entrar, las vacantes abiertas… y hacemos trampilla. Por ejemplo, en la última newsletter decimos: «Vamos a ver si la gente llega hasta el fondo», ponemos entre la oferta abierta «catador de pizza». Vamos a ver si la gente llega hasta ahí.

O la intranet, muy difícil para una persona que es «people lead», ellos tienen un café a la semana donde van sacando cosas nuevas, y los «people lead» les dicen: «Oye, hay esta novedad, ¿lo sabéis vosotros?» y pueden debatir, pueden preguntar, se intenta fomentar una comunicación muy abierta. Y cualquier persona que le pida te pueda redireccionar donde encontrar la información o pueda darte la información directamente. Es fundamental. Iñi apuntaba una herramienta propia que tenéis vosotros, me parece súper interesante. Nosotros aquí también en casa estamos viendo cómo seguir comunicando y llegar a finalmente nuestros receptores, que son los trabajadores.

Le vamos dando forma, lo revisamos por un montón de gente del equipo de marketing, de comunicación y de recursos humanos, para asegurarnos que el mensaje dice lo que tiene que decir y lo va a decir de una forma que sea atractiva para que lo lea. Y finalmente Edys, esta herramienta que nos ayuda a trasladar la información… y bueno, diría Edys, pero luego también podría mencionar a esta red de mentores, porque muchas veces la gente se pierde entre todas estas cosas que tienes que hacer. No sabes dónde está, luego ya no me acuerdo cómo acceder a esta herramienta, y finalmente los mentores nos están dando este aire para que pueda la gente dirigirse, porque muchas veces el éxito de las personas de nueva incorporación depende mucho de este acompañamiento.

Porque una persona que es muy buena en lo que hace, si no se le sabe ir diciendo si tiene una duda y la va dejando pasar… estamos especialmente orgullosos de esta historia. A mí las sesiones de conocimiento que apunté al principio creo que han sido un acierto por muchas cosas y tienen un montón de éxito. Es verdad que se hacen los viernes a última hora, justo previo a empezar el fin de semana, que también ayuda. Ahí también ayuda, justo antes de la cerveza de las tres, pero creo que es un espacio que aquellas personas que se han apuntado a esas sesiones… es muy difícil hablarle aunque sea un compañero que está dando algo, que no es un jefe, que no es el CEO, que no son los directores. Entonces, te sientes mucho más identificado también con esa persona y creo que ha ayudado mucho a… bueno, ya no solo a hablar sobre tecnología, sino sobre otros casos.

Qué bueno, en nuestro caso, habéis hablado del laboratorio de la felicidad. Diría que hace un año empezamos a crear un calendario de la felicidad, Niconico. Viene un poco del merito de vacaciones, Navidad, pusieron un Papá Noel ahí y rojo, y el día no ha ido bien. Y tenemos un equipo que se llama el equipo de los «Feel Good», que son dos desarrolladores, yo también, pero dedican parte de su tiempo en ayudar un poco a ser personas de confianza: «Oye, a lo mejor hay cosas que yo no quiero hablar con mi people lead para cualquier cosa que sea».

Entonces, yo con el calendario, a lo mejor dices: «Oye, esta persona lleva unas semanas en amarillo, naranjita, vamos a ver si podemos hacer una llamada con su people lead, con el equipo de los «Feel Good», a ver si se puede hacer algo con ellos». Hemos visto varios casos que se han desatascado un poco. Es que ha sido complicado, porque no es como estar en la oficina y no saber si alguien ha venido. Es un poco un mix, ¿no? No nos podemos olvidar de eso. Luego, hablando de la motivación, de motivaciones más allá de la tecnológica, también hemos lanzado los viernes una parte de lo que se llamaba «Friday Free», donde cada uno puede hablar de lo que quiera, siempre y cuando tenga sentido de valor para alguien más en la empresa.